El ingreso generacional en la empresa familiar: claves para una transición planificada y sostenible
Liderazgo en tensión: lo que se ve, lo que se juega y lo que sostiene
Introducción
En las organizaciones, se habla mucho del liderazgo como una habilidad, una competencia, un rol estratégico. Libros, TEDx, podcasts. Hay recetas, hay rankings, hay infografías. Pero pocas veces se habla del costo subjetivo de liderar: de lo que se juega —y a veces se pierde— en ese intento de “estar a la altura”. De las tensiones que atraviesan incluso a quienes parecen tenerlo todo bajo control. De esa otra escena, menos nombrada, aunque mucho más determinante: la de los vínculos que sostienen —o resienten— la tarea de conducir.
Este texto no busca encontrar las respuestas correctas, ni definir un modelo ideal. Propone abrir una conversación necesaria sobre lo que significa liderar, a través de una escena —la historia de Gloria, una entre tantas— que se inscribe en la lógica de las organizaciones actuales. Busca dar lugar a la complejidad de lo que implica conducir siendo una persona real, con historia, contradicciones y deseo. Indaga allí donde el poder no siempre empodera, donde el reconocimiento no siempre alivia, y donde liderar puede ser una forma silenciosa de endeudamiento subjetivo.
Pero también invita a mirar hacia los espacios de conducción institucional, donde el trabajo reflexivo puede fortalecer, de manera estratégica, toda la arquitectura de la organización.
Este texto busca, en definitiva, habilitar pensamiento. Pensar qué sostenemos cuando lideramos y qué —o quién— nos sostiene mientras lo hacemos.
Una escena: el nombre del padre, el nombre del cargo
Una invitación a mirar de cerca lo que se juega —y se vela— al liderar
Así: con paso firme, entra Gloria a escena, profesional brillante, hija ejemplar, líder competente, sin libreto. 35 años, Administradora de Empresas, MBA en curso. Lidera proyectos, equipos, negociaciones. Ocupa un rol de responsabilidad en una gran empresa. De carrera en ascenso: joven, talentosa, exitosa. Es profesional, es solvente, de las que marcan el ritmo sin levantar la voz. Desde afuera, claro. Desde adentro, el guion cambia. Es quien se ubica: entre lo que se espera de ella y lo que apenas se permite elegir; entre la autonomía que enuncia… y la necesidad de ser vista; entre el poder que ejerce… y el que le cuesta soltar.
Hacer las cosas bien
No alcanza con hacerlo bien —hay que hacerlo mejor. Sin pausa. Sin grietas.
En su rol actual, Gloria coordina equipos, se reúne con gerencias, toma decisiones. Pero el deber de “estar a la altura” no da tregua. La escena se repite: resuelve, brilla, sostiene. Pero…
Su liderazgo es exhausto. No puede fallar. No puede decir que no puede. Dudar degrada. Y si lo hace, lo paga caro: insomnio, angustia, sensación de que está jugando un juego que, a veces, no quiere jugar.
En uno de los espacios de reflexión a los que asisten líderes, Gloria dice: —A veces siento que no estoy liderando… estoy sobreviviendo.
Nadie responde. No hace falta.
Algunos asienten. Hay silencios que no se interrumpen…Esa frase —esa rendición— devela la fatiga compartida, todo pacto se hace sin mediar palabra. Liderar sin permiso para caer. Y no es que ella no tiemble. Es que aprendió a hacerlo sin temblar.
No es ambición, es fidelidad a un ideal integrado, que ya no interroga, exige.
La deuda invisible
Creció viendo el postergar sueños propios en nombre de la familia y retuvo la sensación ambivalente de alguien que nunca llegó a donde quiso. El éxito, para ella, no es un deseo: es una deuda.
Por eso avanza, perfeccionista, exigente, incapaz de permitirse un paso en falso. Cada logro, una cuenta pendiente. Cada descanso, una amenaza, un riesgo. Siente que tiene que compensar, justificar, rendir cuentas y exámenes, que nunca son finales.
Sin embargo, una pregunta persiste: ¿hasta cuándo tiene que seguir ganándose lo que ya es suyo?
La paradoja del poder
Gloria no ejerce un poder autoritario, pero encarna un lugar que no puede dejar sin desafiar el orden que la sostiene. Tiene poder, pero lo habita como encargo. Se siente observada, pero no necesariamente vista. En su mundo, el poder no circula: se acumula, se gana, se defiende. En esa lógica, pedir ayuda es un riesgo. Delegar, una amenaza. Dudar, una debilidad.
Sin embargo, en los espacios de reflexión empieza a ensayar otra forma: empieza a escuchar sin apurarse a responder, se permite “no saber”, no responder, no rendir. Comienza a preguntarse qué de su historia está jugando en su manera de estar al frente.
Descubre que otros también transitan similares tensiones. Que la vulnerabilidad compartida no erosiona la autoridad: la vuelve más habitable.
Liderar, es …
El caso de Gloria —como tantos otros que habitan las organizaciones— nos invita a revisar cómo entendemos el liderazgo.
¿Qué otras voces se cuelan cuando tomamos la palabra?
¿Cuánto hay de deseo propio, y cuánto de fidelidad a deseos heredados?
¿Qué formas adopta el poder cuando no puede ser compartido?
¿Qué espacios creamos para sostener a quienes sostienen?
Liderar no es solo función. Es un entramado subjetivo que involucra historia, vínculos, el deseo en disputa y la autoridad siempre en tensión.
No hay liderazgo humano sin conflicto. Ni sostenibilidad sin revisión.
Soltar el mito de la impecabilidad, hacer lugar a lo incierto, ceder control sin ceder sentido: también es liderar.
Animarse a hacer lugar para lo que no se sabe. Eso, a veces, requiere mucho más coraje que parecer invulnerable.
El valor estratégico de sostener a quienes sostienen
Las organizaciones no son meras estructuras funcionales, sino entramados vinculares complejos. Son también espacios que ofrecen —o no— sostén, identidad y pertenencia. Al mismo tiempo, la cultura que se construye desde los equipos de conducción moldea la experiencia emocional de quienes habitan ese espacio. Las personas y las organizaciones se co-construyen: lo que una es, impacta en lo que la otra deviene.
Esa interdependencia es, quizá, el núcleo de su complejidad. Y también su mayor potencia. La evidencia en psicodinámica del trabajo, así como los estudios empíricos más recientes muestra que la eficacia organizacional se vincula de manera directa con la calidad de los vínculos que sostienen la conducción.
Hoy, en un mundo organizacional atravesado por cambios vertiginosos y tensiones permanentes, la cuestión no pasa solo por “gestionar” personas, sino por comprender qué ocurre en el espacio donde lo vincular, el trabajo y la subjetividad se entrecruzan. Es allí donde ese “costo oculto” del liderazgo impacta en la toma de decisiones, en la creatividad, en la capacidad de cooperación, en la retención del talento y en los resultados.
Por eso, al hablar de liderazgo, no hablamos únicamente de competencias técnicas, estilos de dirección o metodologías de gestión. Hablamos de los nudos vinculares que sostienen —o fragilizan— lo institucional. Hablamos del modo en que los líderes encarnan, tramitan y transmiten tensiones que no son solo individuales, sino estructurales. Es decir, esta idea refleja que el ejercicio del poder en las organizaciones no es un acto individual aislado, sino que depende de dinámicas vinculares, “la gestión del poder es una función que se da en relación con otros” y que quienes no elaboran sus conflictos internos con la autoridad tienden a reproducir dinámicas disfuncionales en sus equipos.
Es en esa clave que se vuelve urgente abrir espacios de reflexión y de implicación destinados a quienes ocupan posiciones de conducción. Propuesta que habilita la reflexión sobre lo que se juega emocional y simbólicamente en la tarea de conducir. Estos espacios deben ser entendidos como una responsabilidad organizacional, no como un privilegio. No como instancia de corrección, sino como un modo de sostener a quienes sostienen.
Crear estos espacios no implica terapeutizar a la empresa ni renunciar a la racionalidad que le es inherente. Implica reconocer que eficacia y subjetividad no son fuerzas opuestas, sino dimensiones ambas que coexisten, y que su articulación es condición de equilibrio. Allí donde solo opera la lógica instrumental, suele aparecer malestar organizacional. Allí donde lo humano queda sin lugar, se resiente la capacidad de innovar, cooperar y sostener. Como allí donde solo opera la interioridad subjetiva, se diluye la función organizadora del trabajo. La madurez organizacional surge de la tensión entre ambas.
Las organizaciones que aspiran a ser sostenibles y humanamente habitables necesitan generar circuitos donde los líderes puedan pensar lo que piensan, sentir lo que sienten, y revisar lo que los atraviesa cuando conducen. Se trata de gestar conversaciones que habiliten la complejidad sin paralizarla; que reconozcan el conflicto sin escandalizarse. Porque no hay liderazgo ético sin trabajo sobre sí. No hay conducción saludable sin un lazo organizacional que habilite conversación, simbolización y lectura compartida de lo que se pone en juego al liderar. La respuesta ética al estrés algorítmico y a la desubjetivación radica en robustecer la arquitectura organizacional y combatir los automatismos.
Trabajar con dinámicas vinculares en la conducción, sumar mirada donde hay ceguera; palabra donde hay silencio; interrogación donde hay retroacciones: mejora la calidad del clima interno, reduce la fragmentación entre áreas, potencia la confianza y habilita una toma de decisiones más estable y menos reactiva. El liderazgo ético —entendido como la integración de eficacia económica, responsabilidad social y equilibrio psíquico— no es un ideal abstracto: es un activo estratégico que genera sustentabilidad.
Porque en última instancia, las organizaciones no se robustecen desde la base si los equipos de conducción no se piensan; y no se transforman si no se habilita un trabajo vincular que sostenga a quienes tienen la tarea de sostener a otros.
Todos los líderes enfrentan tensiones intangibles. Reconocerlas no los debilita; los humaniza. Y, al hacerlo, la organización se fortalece.
por PAOLA CAPUTO
i. Kaës, René. El sujeto del grupo. Buenos Aires: Amorrortu, 1996, pp. 23–29, 70–75.
ii. Kaës, René. El sujeto del grupo. Buenos Aires: Amorrortu, 1996, pp. 60–66, 108–110.
iii. Dejours, Christophe. La banalización de la injusticia social. Buenos Aires: Topía, 2009, pp. 33–37, 89–92.
iv. Foucault, Michel. Vigilar y castigar. México: Siglo XXI, 1975, pp. 25–30.
v. Foucault, Michel. Microfísica del poder. pp. 119–124, 142–147.
vi. Carmeli et al., 2020; Hernández et al., 2021
vii. Kaës, 2009
viii. Dejours, Christophe. Subjetividad, trabajo y acción. Buenos Aires: Lugar Editorial, 1999, pp. 53–58, 130–135
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